Perú atraviesa una de sus etapas más complejas en términos de estabilidad política e institucional. En ese escenario, muchas organizaciones están tentadas a “pausar” sus agendas de diversidad, equidad e inclusión. Sin embargo, esto es un error estratégico con costos cuantificables.
El Ranking Aequales 2025, que midió a 135 empresas peruanas, lanza una señal de alerta: el número de organizaciones participantes cayó casi un 30% respecto a 2022 en toda la región. El motivo no es la indiferencia, sino el agotamiento. El 77% de los líderes reporta cansancio ante la gestión del cambio y el 42% del personal percibe que los esfuerzos por la inclusión son divisivos. Este fenómeno —conocido como backlash DEI— no es ajeno al contexto peruano, donde la polarización política también permea los espacios laborales.
Pero aquí está la paradoja: precisamente cuando el entorno se vuelve más volátil, la inclusión deja de ser un “plus” y se convierte en una palanca de resiliencia organizacional. Según el World Economic Forum y el Boston Consulting Group, las organizaciones más frágiles pierden talento, reputación y mercado con mayor rapidez ante los cambios externos. Y en un país donde la escasez de talento ya es una realidad estructural, el costo de ignorar a las personas subrepresentadas no es ético: es financiero.
El riesgo de no actuar también tiene nombre
Hay una creencia generalizada en algunos directorios: que los programas de inclusión resultan difíciles de justificar cuando hay presión por los costos. El problema es que ignorarlos también tiene un precio cada vez más alto.
Hay una creencia generalizada en algunos directorios: que los programas de inclusión resultan difíciles de justificar cuando hay presión por los costos. El problema es que ignorarlos también tiene un precio cada vez más alto.
Cuando una empresa enfrenta una demanda laboral por discriminación, una mala calificación en su reporte de sostenibilidad o una nota de prensa sobre un clima tóxico, el daño ya no se queda en recursos humanos: llega al directorio, a los inversionistas y a la clientela. Las decisiones sobre cultura ya no son administrativas, son estratégicas.
A esto se suma un cambio demográfico que no podemos ignorar: hoy conviven en una misma oficina personas de cuatro o cinco generaciones distintas, con expectativas, estilos de trabajo y necesidades muy diferentes. Gestionar esa diversidad no es opcional; es una condición básica para que los equipos funcionen.
Estructuras concretas: cómo construir sin improvisar
Uno de los errores más comunes en Perú es intentar implementar la inclusión sin estructuras que la sostengan. Existen tres mecanismos comprobados, cada uno con propósitos distintos y condiciones de éxito específicas.
Los Grupos de Recursos de Empleados (GRE o ERGs, por sus siglas en inglés) son comunidades internas que dan voz a grupos subrepresentados y construyen cultura desde adentro. El 90% de las empresas del Fortune 500 en Estados Unidos los mantienen o han ampliado en los últimos años. En Latinoamérica, apenas el 53% de las organizaciones los tienen. Son ideales para empresas con varias sedes y personal participativo, pero no funcionan sin un presupuesto asignado ni capacidad de seguimiento. Sin esos dos elementos, se convierten en un grupo de WhatsApp con buenas intenciones.
Los comités de diversidad, equidad e inclusión sirven para tomar decisiones sobre política y estrategia de manera estructurada. Son recomendables en empresas con gobernanza sólida, pero fallan cuando no cuentan con el compromiso real de al menos algunos de los liderazgos. Un comité sin poder de decisión es decorativo.
Los Embajadores de la inclusión permiten llegar a áreas o geografías donde la dirección no tiene presencia constante, lo cual, en el contexto peruano —con operaciones mineras, agroindustriales o de retail distribuidas en regiones—, es especialmente relevante. Funcionan bien en culturas dispuestas y en operaciones dispersas, pero requieren una buena relación entre empleados y, nuevamente, capacidad de seguimiento.
La salud mental: el síntoma que seguimos subestimando
En medio de la incertidumbre política y la fatiga organizacional, la salud mental de los equipos se ha convertido en el indicador más silenciado. El Ranking Aequales 2025 revela que, aunque el 81% de las empresas ofrece beneficios en esta dimensión, solo el 62% la integra en sus capacitaciones, y una minoría la articula como parte de una estrategia estructural. Se ofrecen sesiones de mindfulness mientras se ignoran las causas sistémicas del malestar: cargas desiguales, climas hostiles y la ausencia de seguridad psicológica.
Desde la perspectiva de la gestión organizacional, esto no es un problema de bienestar: es un problema de productividad y retención. McKinsey estima que el crecimiento económico ya no proviene de “más personas”, sino del mejor aprovechamiento del talento existente. Un equipo con una alta carga mental no innova, no colabora ni se queda.
Transparencia: la deuda más urgente
El dato más preocupante del Ranking Aequales 2025 es quizás el menos visible: la transparencia es la dimensión con el puntaje más bajo de toda la medición, con apenas un 44% de promedio. Solo el 34% de las empresas publican resultados públicamente y menos del 40% vinculan metas de inclusión al desempeño de sus líderes. Sin rendición de cuentas, la inclusión se convierte en discurso.
En tiempos de desconfianza institucional —y Perú sabe bien de eso—, la transparencia interna es lo que diferencia a una organización que lidera de otra que solo sobrevive.
Tres recomendaciones para empezar hoy
- Primero, no confundir la pausa con el retroceso. Reflexionar está bien; desmantelar lo construido tiene costos reales: pérdida de talento, conflictos legales y daño reputacional.
- Segundo, elegir la estructura adecuada según el momento de la organización. No toda empresa necesita un comité formal; a veces, un grupo de embajadores bien acompañados genera más impacto con menos fricción.
- Tercero, medir. No lo que se hace, sino lo que se logra: retención, clima, brecha salarial, participación en programas. Las iniciativas que no se miden no sobreviven a los ciclos de austeridad.
Empresas peruanas como Hudbay Perú —con su programa Hatun Warmi, que incorporó a mujeres de comunidades campesinas de Chumbivilcas al sector minero mediante 580 horas de formación técnica— demuestran que la inclusión con propósito es posible incluso en los contextos más adversos. No es idealismo. Es un modelo de negocio.
